中铝自救 不靠输血靠市场
只有大胆地在市场中搏击风浪，才能强健体魄，从市场中获取丰厚回报。如果总想着得到保护和输血，只能变得越来越羸弱。
3月29日，中铝公司总部。
当东轻公司总经理王德满从中铝公司党组成员、中国铝业总裁、东轻公司董事长罗建川手中接过薄薄的《管理责任书》时，感到的却是沉甸甸的责任和实实在在的压力——今后三年时间里，他必须带领着东轻公司全体人员，兑现自己在今年2月竞聘上岗时许下的各项承诺——根据《管理责任书》，企业工资总额奖励与目标完成程度密切挂钩，对总经理则分别设定相应的考核奖励段，其中，是否完成60%阶段目标是关系《管理责任书》是否继续履行的关键，在此目标之下，总经理只得基本薪酬，没有绩效工资，完成此目标之上，才开始获得各考核段的相应绩效工资。
跟王德满一样，中铝河南铝业总经理王力华、华西铝业总经理马海晏也签署了内容类似的责任书。这是中铝公司去年年底以来推行的“市场化开放型改革”的一项重要内容，标志这一改革步入了进一步深化阶段。
2012年，中铝公司尤其是其主要上市平台中国铝业再度陷入巨亏。尽管有铝行业产能严重过剩、市场需求低迷等外部原因，但不可否认的是，中铝自身的原因占据有重要地位。正如中铝公司熊维平上任之初所说：“从本质上看，中铝遇到的严重困难是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”
因此，中铝公司在继续运营转型、加强基础管理的同时，又开始推行“市场化开放型改革”。“这场自上而下的全面改革，包括用人、收入分配、经营模式、管理模式等环节的全面市场化，旨在提升各成员企业的市场竞争能力和盈利能力。”中铝公司总经理熊维平说。
与运营转型偏重具体方法指导不同，市场化改革总体来看更像一种价值观的引领，各试点企业可以根据自身情况选择不同的途径，但殊途同归，检验改革成功与否的唯一尺度是市场，唯一标准是效益。
如果说“市场”是最终的目标，那么“开放”就是这一次改革最大的亮点。所谓开放，不仅意味着成员企业要向市场开放，也体现在改革的过程中没有定法，按照中铝国际党委书记吴跃武的理解，“要勇于解放思想，只要依法合规，什么样的模式都可以探索”。
市场化先锋
熊维平接任中铝公司总经理伊始，就针对当时困扰中铝公司发展的诸多问题进行了调研，并提出了“真正办企业，办真正企业”的理念。
中铝国际成为这一理念的践行试点。2010年，中铝公司将旗下的5家设计院5家施工企业打包在一起，组建了中铝国际，并为其制定了上市计划。
当时，中铝国际各下属企业的主要业务都是围绕有色金属展开的，其中围绕着中铝的业务比重超过80%。这也难怪，在此前中铝和中国有色金属行业快速发展的时候，这样丰厚的“有色蛋糕”是足以让中铝国际成员企业吃饱的。以现已更名为天津建设的晋铝建为例，山西铝厂连续几期项目下来，其任务量就饱和了。
然而，随着中国有色金属行业产能过剩日益严重，新建项目越来越少。以此发家的设计院和施工企业面临着断炊的风险。“2010年的时候，十二冶账上只有几十万资金，连老同志去世的丧葬费都支付不起。”，中铝国际总经理贺志辉回忆说。
在这样的背景下，贺志辉和同事们开始了一场全面拥抱市场的自我挑战。
一方面，中铝国际号召成员企业把眼界放宽，不要仅仅着眼于行业内部，而是要跳出有色的小圈子谋发展，开始关注保障房建设、围海造田、市政施工等项目；另一方面，为了更好地让成员企业拥有独立的闯荡能力，中铝国际开始对组织架构进行大手术。
“我们取消过于专业的分公司，代之以综合能力较强的区域性公司。现在，中铝国际下辖12家地区公司和6家专业公司，每一家都具有独立承揽工程的能力。”贺志辉说，即使是技术性较强的5家设计院，也都逐步完善了产业链，形成了以设计为主导，以总承包为特点的核心竞争力，附带有部分专业装备制造能力。“比如长沙院，以前就是局限于厂矿企业的厂房、道路设计，现在可以进行上述工程施工，甚至可以进行开采，直接卖矿石给客户，实现了双赢。”
正是由于这样的一系列改革，各成员单位的市场竞争力大大提高，中铝国际也提升了企业整体的抗风险能力。“尽管有色行业发展不景气，但没有影响到中铝国际的快速发展。” 贺志辉说。2012年，中铝国际的收入中，国际业务比重超过20%。与有色工业相关的为40%，2013年一季度这一数据进一步下降到了30%，其中来自中铝内部的部分仅为3%左右。
自组建以来，中铝国际连续三年实现净利润超过10亿元，2012年更是达到了15.03亿元，稳居中铝公司第一盈利大户之位。2012年7月6日，中铝国际成功在香港上市。其所有成员企业全部实现盈利，那个昔日连丧葬费都支付不起的十二冶，2012年实现净利润接近1亿元。
放老虎出笼
与中铝国际情况类似，中铝国贸也在市场化的进程中获得了快速的发展，盈利状况良好。这两家企业在市场化方面的探索，得到了中铝公司管理层的高度关注和充分认可。
基于这一情况，从去年年底开始，中铝公司选取了中铝国际、西南铝、中州铝等几家单位，进行更深层次的市场化改革试点。企业的积极响应和取得的效果坚定了中铝党组进一步扩大改革的决心。
中铝国际党委书记吴跃武提到：“中铝国际在市场的探索中，也面临一些困惑。比如，此前的责、权、利对等不够，比如管理者竞聘还局限在系统内部，比如一些思路、观念甚至规章制度还不能完全适应市场化的要求。现在中铝提出的市场化，为中铝国际解决上述问题提供了一个较好的改革平台。”
中铝国际需要继续走向市场，其他成员企业的需求则更加紧迫。
在较长一段时期内，中铝公司的铝板块执行着集中管理、统一经营的模式：总部负责原料采购、产品销售，诸如山东铝业、东轻公司等生产企业只考虑生产成本、产品数量两个指标，基本不用跟市场发生联系。换言之，企业只相当于生产车间。
在市场上升期，这样的模式或许有助于降低采购成本，加强整体协调性。但是，在市场风雨飘摇，形势日益严峻的背景下，一切对市场的判断仍然依靠北京总部，之后层层传递至生产企业，往往会延误商机，还使得总部疲累不堪。
因此，市场化开放型改革的一项重要内容，就是按照责、权、利统一的原则，对中铝公司总部、板块、实体企业的管理权限进行梳理调整，真正把一线企业推向市场，成为独立的竞争主体。梳理后，总部定位为战略决策中心、人事决策和考核评价中心、监督监察和风险管控中心；板块事业部定位为专业化的运营中心和利润中心；实体企业作为业务单元的成本中心和利润中心，承担企业成本控制和利润目标任务。
这样一来，中铝的成员企业，尤其是铝板块的成员企业将会直接感觉到市场带来的压力。
成为试点企业后，中州分公司迅速划小核算单位，明确各二级单位之间互供产品价值化，明码标价，开始推行内部模拟法人管控模式。“算算今天咱们能赚多少！循环碱液赚4万多元……”完成交接班，第二氧化铝厂蒸发车间员工就开始算起班组的“盈利”来。像这样算细账的事例在中州分公司处处可见，现在该公司员工每天紧盯的不是自己干了什么，而是创造了多少价值。
河南中州物流有限公司则开始努力向物流采购服务上游延伸，办理了煤炭经营许可证，拓展外部煤炭贸易，与华电渠东电厂签订长期供应合同。3月19日，又与中铝国际贸易有限公司、陕西国能煤炭运销有限公司签订合作协议，三方将在市场框架内进行合作。
再比如这几天贺志辉就会去平果铝一趟，拜会新上任的企业领导。“这是我们的大客户。尽管同属中铝公司，但一切还是要按照市场规则来进行。”
毫无疑问，改革的阵痛是避免不了的。贺志辉提醒说：“市场化以后，甚至要做好部分企业被市场淘汰的思想准备。”不过尽管如此，他仍然认为这是对的：“把老虎放出笼子，它可能会挨饿，也可能威震山林。要是在笼子里关得久了，老虎就会变成病猫。老是想待在中铝内部受保护，是不行的。”
制造利益共同体
一项改革是否能够成功，具体企业的领导团队往往起着决定性作用。为了充分调动各级管理者积极性，中铝公司围绕“责、权、利”统一的原则，对管理制度进行了重大突破。
比如，作为东轻公司首任经过竞聘上岗的总经理，按照改革赋予的权限，王德满上任后，可以推荐自己看好的管理团队人选。“这样有利于企业发展的凝心聚力。”王德满说。一旦推荐人选获得考察通过，团队中的所有人都必须缴纳一笔风险抵押金。一把手缴的最多，目前看有50万到75万不等。其他成员缴纳的略少些。
按照中国铝业副总裁、财务总监谢尉志的说法，设立该机制的目的是促使三家企业的总经理、班子成员增强主动面向市场、按市场机制自主经营的意识和能力，在中铝公司充分授权基础上，依法合规实施经营机制创新，为企业的扭亏为盈、市场化经营闯出一条新路。
在未来的三年时间里，如果王德满无法带领企业实现自己竞聘时的承诺，这笔风险金将被全部没收。如果目标完成，则风险金全额返还外，还将予以管理团队同等金额甚至更多的奖励，此外还会予以超额目标部分5%的提成奖励，所有干部职工的工资也会上调。
这样一来，所有的人成为被捆绑在一起的利益共同体，管理团队的感受尤其明显。“在此之前，即使企业发展再好，管理者也只能拿到1.1倍的薪酬。做的再不好，也能拿到0.6倍薪酬。”贺志辉表示，改革后薪酬的浮动将高达数十万，激励作用将明显提高。不过采访中《国企》了解到，部分试点企业担心，“在中铝整体困难的背景下，即使达到了预期目标，上述承诺能否兑现？”
“市场化改革很重要，可以补齐中铝发展的内部短板。但是并不是万能的。”吴跃武提醒说，与行业低迷、社会负担沉重巨大的外部压力相比，市场化改革释放的活力依然显得非常弱小。
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